Hírlevelek

Rendszeres információk az Üzlettárs Klubról, új vállalkozói ajánlatainkról, üzleti érdekességekről

 

Pénzügyi és gazdasági fogalmak

 

Kiegészítő melléklet

A számvitelben kiegészítő melléklet a neve annak a szöveges dokumentumnak, amely tartalmazza mindazokat a kiegészítő információkat, melyek szükségesek a mérleg és az eredménykimutatás megértéséhez.
A kiegészítő melléklet egyrészt tartalmazza a vállalkozás által alkalmazott módszerek, eljárások ismertetését (amortizáció számítása, készletértékelés, stb.), másrészt az egyes mérleg vagy eredménykimutatás tételek részletezését, magyarázatát. Ilyen részletezés lehet az árbevétel vevőnkénti (országonkénti) megbontása, vagy a tárgyi eszközökben bekövetkezett változások (növekmények, csökkenések) részletes ismertetése. Magyarázó rész lehet, a céltartalék képzés okainak (pl. peres ügy), vagy a készletek változásának (pl. egy elnyert munkához nagyobb készlet beszerzése) leírása.

Céltartalék

A vállalkozás céltartalék képzésével teremt fedezetet olyan kötelezettségeire, melyek összege és/vagy esedékessége bizonytalan. A céltartalékkal csökkentjük az eredményt és feltüntetjük azt a mérlegben, mint kötelezettséget. Tipikusan céltartalékot kell képezni, amennyiben a vállalkozással szemben per van folyamatban, és annak kapcsán elmarasztalás valószínűsíthető. Ugyancsak céltartalékra van szükség, ha például egy vállalkozás termékeivel kapcsolatba a tapasztalat szerint garanciális költségek merülnek fel. Amennyiben az idő múlásával bizonyossá válik, hogy az esemény nem (vagy nem olyan hatással) következett be, mint ahogy a céltartalékot képeztük, a céltartalék visszaírásra kerül.

Eredménykimutatás

Az eredménykimutatás bemutatja egy adott időszak (jellemzően üzleti év, hónap) bevételeit és ráfordításait, továbbá ezek különbözeteként a vállalkozás nyereségét, illetve veszteségét. Ez egyrészt információval szolgál a vállalat adott időszaki pénzügyi teljesítményéről, másrészt alapot ad a tulajdonosok részére történő osztalékfizetésre. Két változata van, az összköltség eljárással és a forgalmi költség eljárással készült eredménykimutatás. (A két kimutatás azonos eredményt ad.)
Az összköltség eljárással készült eredménykimutatás az elért bevételekből (értékesítés árbevétele, aktivált saját teljesítmények, egyéb bevétel) úgynevezett költségnemi bontásban felsorolva vonja le a költségeket (anyagköltség, szolgáltatások, személyi költség, értékcsökkenés, stb.) és állapítja meg az üzemi eredményt.
A forgalmi költség eljárással készült eredménykimutatás az értékesítés árbevételéből előbb levonja az értékesítéshez kapcsolódó közvetlen költségeket (ez a bruttó eredmény), majd a közvetett költségeket, végül hozzáadja az egyéb bevételeket és levonja az egyéb ráfordításokat.

Árbevétel

Az árbevétel (értékesítés nettó árbevétele) az értékesített termékek és áruk, illetve teljesített szolgáltatások általános forgalmi adó nélkül számított ellenértéke. A felárak növelik, az engedmények csökkentik az árbevételt, kivéve a nem számlázott, utólag adott engedményt, melyet az egyéb ráfordítások között kell elszámolni. Az árbevételt szokták forgalomnak is nevezni. A magyar számvitelben, ha a vevő elismerte a teljesítést, az elszámolható árbevételként. (A nemzetközi standard -IFRS- ennél szigorúbb feltételeket ír elő.).

Számviteli mérleg

A számviteli mérleg olyan vagyonkimutatás, amely egy adott időpontra vonatkozóan bemutatja a vállalkozás vagyonának összetételét (eszközök), valamint ezeknek a vagyonelemeknek a finanszírozási forrását (források). A vonatkozási időpont neve: a mérleg fordulónapja. (Magyarországon jellemzően az adott év utolsó napja, december 31.) A mérlegben az eszközeink között szerepelnek például az ingatlanjaink, gépeink, befektetéseink (pl. üzletrész más vállalkozásban), a készleteink (alapanyagok, félkész- és késztermékek), a vevőknek értékesített termék/szolgáltatás még meg nem fizetett része, a pénzeszközeink. A források (melyből az eszközök "származnak") között van például a tulajdonosok által bevitt tőke, a már elért, de osztalékként ki nem vett eredmény, a felvett hitelek, a beszállítóknak még ki nem fizetett számlák értéke, a még meg nem fizetett adók, vagy kifizetésre váró munkabérek.

Kontrolling

A kontrolling egy menedzsment eszköz, amely magában foglalja a cél kijelölését, a tervezést és a kontrollt, mint ellenőrző és szabályozó funkciót. A kontrolling olyan rendszer, amely a stratégiai célokból kiindulva segít a rövid- és középtávú célok kijelölésében és azok alapján a tervek összeállításában. Feladata az aktuális teljesítménynek a tervvel való összevetése, az esetleges eltérés elemzése, okainak feltárása és a szükséges korrekciók meghatározása.

Operatív terv

Az éves költségvetés (operatív terv) tipikusan egy évre készül, havi bontásban. Felépítése jellemzően megegyezik a középtávú üzleti terv felépítésével. Előfordul a költségvetési terv és üzleti terv kombinációja is, melynél a havi bontású tervrészek nem 12, hanem 15 vagy 18 hónapra készülnek, segítve ezzel az évzárás utáni időszak finanszírozásának kézben tartását.

Középtávú üzleti terv

A középtávú üzleti terv jellemzően 3-5 év időtartamra készül, éves bontásban, célja a vállalkozás stratédiai elképzelésének lebontása és számszerűsítése. Az üzleti tervben rögzített trendeknek a stratégiai célok elérését kell tükrözniük. A terv részei:

  1. Értékesítési terv
  2. Gyártási terv
  3. Gépi erőforrás tervek (erőforrás szükséglet, átbocsátóképesség, kapacitáskihasználtság)
  4. Emberi erőforrás tervek (munkaidő terv, létszámterv, munkaerő költség terv, stb.)
  5. Készletgazdálkodási terv (anyag- és árubeszerzés és felhasználás, gyártásközi készletek, késztermékek, stb.)
  6. Ellátási terv (szolgáltatások)
  7. Költségterv
  8. Jövedelem és eredményterv (fedezetelemzések, eredménykimutatás)
  9. Pénzforgalmi terv
  10. Eszközök terve
  11. Mérlegterv

Bankgarancia

A bankgarancia a bank önálló kötelezettségvállalása, melyben arra kötelezi magát, hogy a garanciában közölt feltételek szerint a kedvezményezett (eladó) első írásbeli felszólítására az alapügyletre való tekintet nélkül azonnal fizetést teljesít. A garanciák alkalmazásánál számos esetben nem adás-vétel vagy szolgáltatásnyújtás áll a háttérben, hanem különböző kötelezettségek teljesítésével kapcsolatos biztosítékok, pl. fizetési kötelezettség, szerződéses kötelezettség, szállítási kötelezettség.

Főbb garancia típusok:

  • fizetési garancia (fizetési kötelezettség nem teljesítése)
  • előleg visszafizetési garancia (szállítási kötelezettség megszegése)
  • teljesítési garancia (szerződéses kötelezettség elmaradása)
  • tender garancia (bánatpénz)

Pénzügyi biztosítékok

A pénzügyi biztosítékok egy szerződés eladó (pl. szállító) részéről történő teljesítése esetére nyújtanak a vevő fizetési kötelezettségének teljesítésére vonatkozó "garanciát". Ezen biztosítékok alkalmazásával növelheti a vállalkozás pénzügyi biztonságát, csökkentheti a pénzügyi kockázatokat.

Vannak tárgyi típusú biztosítékok: zálogjog, óvadék és személyi típusúak: bankgarancia, kezességvállalás, akkreditív, illetve egyéb biztosítékok

Akkreditív

Az akkreditív, más néven okmányos meghitelezés, egy pénzintézet által kiállított dokumentum, amely visszavonhatatlan pénzfizetési garanciaként szolgál a kedvezményezett (eladó) számára. Ez azt jelenti, hogy amennyiben az eladó teljesíti a megadott feltételeket (bemutatja az akkreditív által meghatározott okmányokat), a pénzintézet köteles a meghatározott összeget kifizetni minden egyéb vizsgálat, egyeztetés, jóváhagyás nélkül.

Az akkreditív előnye az eladó szempontjából, hogy a fizetésre vonatkozó kötelezettségvállalást nem a vevő, hanem a bank adja, ezért a fizetés megtörténik az áruszállításra vonatkozó esetleges vitáktól függetlenül.

Pénzügyi kockázat

A kockázat általánosságban annak a valószínűsége vagy veszélye, hogy károsodás, sérülés, felelősség, veszteség, vagy bármilyen más negatív esemény áll elő valamilyen külső vagy belső biztonsági hiányosság miatt, melyet megfelelő megelőző intézkedésekkel el lehet kerülni.

A pénzügyi kockázat annak a valószínűsége, hogy a befektetés tényleges hozama alacsonyabb lesz az elvártnál. Pénzügyi kockázat a következőkből fakadhat: nem fizetés kockázata, likviditási kockázat, fizetési rendszerekből eredő kockázat, szerződésszegés kockázata, működési kockázat, szállítási kockázat, gazdaságossági kockázat, országkockázat, árfolyamkockázat, kamatkockázat, politikai kockázat, refinanszírozási (banki) kockázat.

Likviditás

Az üzleti életben a likviditás a folyamatos fizetőképességet jelenti, melyhez szabadon felhasználható pénzeszközre van szükség. A likviditás fenntartásához elengedhetetlen, hogy a kötelezettségekkel szemben megfelelő mennyiségű és minőségű likvid eszközünk legyen.

Leglikvidebb eszközünk a készpénz, mely bármikor azonnal elérhető. A többi eszköz pénzre váltásához valamilyen tranzakció szükséges, melynek bonyolultsága, nehézkessége határozza meg, ténylegesen milyen biztonsággal tarthatjuk fenn fizetőképességünket. Így például nagyobb bizonytalansággal váltható megfelelő időpontban pénzeszközzé a vevők felé fennálló követelésünk, mert függ az ő cselekedetüktől. Még bizonytalanabb eszközeink a készletek, hiszen vevőt kell találni, eladni és ekkor jutunk az előző eset "biztonsági" szintjére.

Cash-flow

A számvitelben a cash-flow az elérhető pénzek záró és nyitóegyenlegének a különbsége. Pozitív a cash-flow, ha a záró pénzeszközök értéke nagyobb, míg negatív fordítva.

A cash-flow növelhető

  • több termék, szolgáltatás értékesítésével,
  • eszközök, készletek eladásával,
  • a költségek csökkentésével,
  • az eladási árak növelésével,
  • a pénzek gyorsabb beszedésével és
  • lassabb ütemű kifizetésével, tulajdonosi tőke bevitelével vagy
  • hitel, kölcsön felvételével.

A cash-flow értéke nem mutatja az eredményességet, a nagy cash-flow nem jelent automatikusan magas profitot.

Pénzforgalmi terv

A pénzforgalmi terv célja, hogy megfelelő részletességgel megtervezve a pénzek befolyását és kifizetését, biztosítani tudjuk a mindenkori fizetőképességet.

A terv segít, hogy azokban az időszakokban, amikor a kifizetésre kerülő összegek meghaladják a befolyó összegeket, még időben pótlólagos forrást biztosítsunk (pl. hitelt hívjunk le), amikor a pénzbefolyások többletet mutatnak, elhelyezzük a "felesleges" pénzeket rövid- vagy hosszú távú befektetésként.

Vezetői stílusok

Alapvetően három vezetői stílust szoktak megkülönböztetni a vezetők jellemzésekor: autokratikus, demokratikus és liberális (laissez-faire) vezetők.

Az autokratikus vezető többnyire hatalmi, tekintélyi alapon vezet. Egyedül hozza döntéseit, a döntés-előkészítés folyamatában nem, vagy csak ritkán támaszkodik kollégái véleményére, javaslatára. Vezetési módszereire az utasítás és a parancsolás a jellemző.

A demokratikus vezető épít munkatársai véleményére, javaslataira, bevonja őket a döntés-előkészítő folyamatba. Döntését a kialakult alternatívák mérlegelésével a konszenzust keresve hozza meg. Jellemző rá a kompromisszum keresése és a meggyőzés.

A liberális vezető jellemzője, hogy bár kijelöli a célt, feladatot, de nem irányít, a csoporton belüli informális vezetőkre, szakértőkre bízza a döntéseket. Jellemző, hogy nem szól bele a folyamatokba, szabad folyást enged az eseményeknek.

Stratégiai irányítás - Balanced ScoreCard

A Balanced ScoreCard (rövidítve: BSC) egy stratégiai vezetési eszköz (keretrendszer), úgynevezett "kiegyensúlyozott" stratégiai mutatószám-rendszer. Jelentősége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, melynek során a pénzügyi mellett más nézőpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. Az eszköz egyszerűsége, áttekinthetősége, és lényegi vezetési problémára adott válaszai által vált kimagaslóan népszerűvé.

A Balanced ScoreCard nézőpontjai:

  • pénzügyi nézőpont (jövedelemszerzés),
  • vevői nézőpont (vevői igények kielégítése),
  • működési folyamatok nézőpontja (hatékonyság),
  • tanulás-fejlődés nézőpontja (innováció, kreativitás).

Valamennyi nézőpont esetében azonosítani szükséges: a stratégiai célokat, az ezeket mérhetővé tévő mutatószámokat, a mutatókkal kapcsolatos elvárásokat (célértékek), és az elvárások elérése érdekében szükséges akciókat.

Adatbányászat

Az adatbányászat a nagy mennyiségű adatokban rejlő információk félautomatikus feltárása különféle algoritmusok alkalmazásával. Leggyakrabban adatbányászat alatt újszerű, érvényes, nem triviális és vélhetően hasznos és magyarázható összefüggések keresését értik nagy adathalmazban. (Más megfogalmazásban 3É, azaz érdekes, értékes, értelmes összefüggések keresése nagy adathalmazokban az adatbányászat célja.)

Az újszerűség azt foglalja magában, hogy a terület szakértői által jelenleg még nem ismert összefüggések feltárására törekszünk. Érvényesnek kell lennie a felmérésnek, azaz vizsgálni kell azt a kérdést is, hogy a kinyert összefüggés a valósággal összhangban van-e, más jelenségek is alátámasztják az összefüggést, nemcsak az adatok valamilyen sajátos rendezése folytán jutottunk-e az adott következtetésre. A vélhető hasznosság hangsúlyozása azért fontos, mert az adatbányászatnak mindig üzleti célúnak és szemléletűnek kell lennie, értékelni kell minden esetben, hogy egy-egy feltárt összefüggés hordoz-e értéket potenciálisan a szervezet számára.

Végezetül magyarázhatónak kell lenni az összefüggésnek, azaz fel kell tárni azt, hogy miért és hogyan jutottunk egy következtetésre, nem elegendő elfogadni az eredményeket. A szervezetbe való beilleszthetőségének, a döntéshozók felelős döntésének ez elengedhetetlen része.

Benchmarking

A benchmarking olyan elemzési eszköz, melynek segítségével a vizsgált vállalkozás teljesítménye (különböző mutatói) összehasonlíthatóak az adott iparág, a versenytársak teljesítményével. Célja a folyamatos tanulás és a legjobb gyakorlat szerinti működés.

Jellemzője, hogy itt nem a könnyen elérhető, publikus adatok (pl. éves beszámolók adatai), hanem a teljesítményt jobban tükröző, részletesebb belső információkból képzett adatok összehasonlítása történik. Ehhez természetesen szükség van a vállalat (bizonyos területének) részletes elemzésére, és az adott terület benchmark adataira. 

Benchmark adatokhoz úgynevezett benchmark klubokon keresztül lehet jutni, ahol a tagok egy közös adatbázis számára megadják a hatékonyságukat jelző belső, bizalmas adataikat, azok statisztikai feldolgozása valamint a "klubtagok" részére a statisztikai adatok hozzáférhetővé tétele érdekében. Soha nem egy cég adataihoz lehet hozzáférni, hanem a "klubtagok" átlag, legjobb, legrosszabb adataihoz.

ABC elemzés

Az ABC elemzés egy elsősorban a logisztikában / kereskedelemben elterjedt elemzési módszer. Annak megállapítására használják, hogy az adott termék/alapanyag készletgazdálkodásakor milyen stratégiát kövessen a vállalkozás. De ugyanúgy használható annak eldöntésére, hogy egy ügyfél a már meglévő vagy jövőbeni forgalma alapján extra figyelmet kíván, vagy nem szükséges a kiemelt bánásmód.
Az analízis a Pareto-elven alapszik, miszerint a termékpaletta egy kis része felelős a teljes forgalom jelentős részéért (a következmények 80 %-áért az okok 20 %-a felel).
Az ABC elemzés a termékek éves felhasználása alapján különíti el a lényegest a lényegtelentől, 3 kategóriába sorolva azokat (A, B, C).
A készletgazdálkodásban az ABC elemzés azon a tapasztalati tényen alapszik, mely szerint az alkatrészféleségek

  • 5 %-a okozza a költségek 75 %-át, ("A" rész)
  • 20 %-a a költségek további 20 %-át ("B" rész)
  • 75 %-a okozza mindössze 5 %-át ("C" rész)

Stratégiai elemzés - SWOT

A SWOT elemzéssel feltérképezhetjük vállalkozásunk (termék, szolgáltatás) piaci életképességét, egy adott piacon/iparágban, illetve megismerhetjük, hogy mely feladatok a legfontosabbak stratégiai szempontból. Kis- és középvállalkozásoknál leggyakrabban az induló üzleti terv részét képezi. Ebben bankok, vagy befektetők számára mutatja be, mik a megtérülés esélyei, arányai.

  • Strengths/Erősségek: belső tényezők: pozitív dolgok, amik jól működnek és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek.
  • Weaknesses/Gyengeségek: belső tényezők: olyan dolgok, amik nem jól működnek, de lehet rá befolyásunk, hogy jobbak legyenek.
  • Opportunities/Lehetőségek: külső tényezők: olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket.
  • Threats/Veszélyek: külső tényezők: olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot is jelentenek.

SWOT elemzést végezhetünk a stratégia kiértékelése céljából, akkor a hangsúlynak azon kell lennie, hogy felismerjük azokat a tényezőket, amelyek kapcsolatban állnak a stratégiával.

Lean filozófia: a hét veszteség/pazarlás

A lean filozófia lényege, hogy az érték-előállítási folyamatot oly módon gyorsítjuk fel, hogy szisztematikusan feltárjuk az értéket nem termelő és szükségtelen pazarló elemeket (ez a 7 veszteség, japánul 7 Muda) és ezeket megszüntetjük.

A hét veszteség:

  1. túltermelés
  2. készletek
  3. várakozás
  4. mozgatás
  5. felesleges mozdulatok
  6. hiányosságok, selejtek
  7. szükségtelen (túlzott) kapacitások, folyamatok
    (továbbá: kihasználatlan emberi kapacitások)